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成立第三年,藍綠雙城沖刺首個百億目標
發布時間: 2021.11.03

成立第三年,藍綠雙城沖刺首個百億目標


藍綠雙城形成以項目“診斷咨詢、專業監管、管理置換、聯合重組”的新業務模式。

這是曹舟南創立藍綠雙城的第三年,而公司管理架構和業務仍在變化。對于公司這三年的經營和成長,曹舟南打分80分。他表示,

“欣慰的是公司的團隊上上下下都是殫精竭慮,這三年多拼得很厲害”。

11月1日,藍綠雙城舉辦了第三屆共建者研討大會。在大會上,藍綠雙城管理層總結了公司三年來發展情況。

截至今日,藍綠雙城三年累計簽約項目83個,已進入全國18省40余重點城市,簽約合作貨值超2000億元。

今年是藍綠雙城實現交付的一年,根據藍綠雙城,2021年年內將有3個項目實現交付,交付面積31.3萬平米。

在合作地區和合作伙伴上,藍綠雙城也有更高的要求,集中浙江、山東、河南、廣東、河北進行拓展,同時,增加國有合作項目。

在地產板塊之外,藍綠雙城產業板塊和服務板塊也有實質性落地。數據顯示,藍綠雙城已經有三個產業基地,生活服務板塊實現25個

項目簽約,管理面積達到74萬平方米。

藍綠雙城管理層表示,今年向首個百億銷售目標沖刺。今后將保持一定規模的有質量增長,達到行業中等規模的水平。

隨著藍綠雙城的進一步發展,為改善內部管理狀況,藍綠雙城對組織架構進行了調整。目前,藍綠雙城組織架構形成以藍綠控股為

核心,三個業務子集團單元為輔助的“三位一體”的整體架構。

在藍綠雙城總部,現在只有兩個部門,一個部門是投資發展中心,另一個是生產中心。把產品中心、營銷中心、服務中心組合成大的

生產中心。

針對下半年的行業形勢變化,藍綠雙城判斷,未來的房地產新的增量的投資主體最大可能會以國有為主體,更多落地的開發端是民營

企業。地產市場上諸多的存量項目附加了不確定性,成為了變量項目。

這恰恰是藍綠雙城的機會。圍繞著主流金融機構的存量業務,藍綠雙城經過三個月、數十個項目的調研,形成以項目“診斷咨詢、

專業監管、管理置換、聯合重組”的新業務模式。

具體上,診斷咨詢指對金融機構的投資行為,投前進行專業可研研判,為投資決策提供第三方專業的判據;投后進行開發里程牌

事件的風險預警、及提供經營預案,為項目董監高發揮監管作用提供支撐。

專業監管指藍綠雙城結合自身的人員儲備和專業的開發能力,派駐專業人員到項目現場,到項目的經營管理過程中間,涵蓋財務

監管與管理監管,確保財務合規的同時,提供經營預警、專業審計以及全景計劃預控等方面的專業駐場服務,構建投資人與操盤方的

管理橋梁。

管理置換主要針對既已形成的問題存量項目,為應對原有開發企業因債務危機而導致的管理主體問題,由藍綠雙城提供操盤管理

置換,替換品牌與操盤團隊,重構開發資源,完成后續開發。并力爭開發增值,確保投資人安全退出。

聯合重組指針對已經發生問題的,需要資金續投的變量項目,藍綠雙城提供續投資金,并投入品牌,重新組建操盤團隊,完成項目

的后續開發。

對于這個新的商業模式,藍綠雙城在項目選擇時有幾個基本原則。一是選擇系統性的大客戶,比如大型信托機構;二是項目具有示

范性和代表性;三是選擇啟動性良好的項目。

經過藍綠雙城的調研,金融機構、原開發商主體、政府方面、供應商對藍綠雙城這個全新的商業模式持有積極建設性的姿態。

對于新業務的盈利預估,藍綠雙城管理層稱這是一個大量、多頻單低項收費的項目。類似于我們一個??崎T診,門診人數很多,但是

門診費用不見得很高,手術費用才高,藍綠雙城更注重的是跟大型金融機構形成總對總的系統合作關系。

曹舟南也調研了幾十個項目,目前,他對兩件事很興奮。

第一,這是個很大的市場機會,他看到的是這個商業模式形成的全系統里面藍綠雙城應該做什么。

第二,在未來增量里,他看到了做雙GP的機會,投資功能大部分還給國有投資公司,國有企業,或者類似于資產投資人,藍綠雙城

老老實實做自己本行,做落地端。


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